刘起涛：中国交建的名片太多了，带哪些工程来我都很难取舍。简单给大家介绍一下。港珠澳大桥是世界最长的跨海大桥，是桥隧岛的结合体，中国交建承建了主体工程，采用了众多世界领先的创新技术。上海洋山港是全球最大的集装箱码头，我们参与了全部四期的建设，在建的洋山港四期将成为世界最大的全自动化码头。京新高速是全长2000多公里穿越沙漠的高速公路，中国交建承建的临白标段穿越了无人区。北盘江大桥是目前世界第一高桥，桥面到谷底垂直高度565米。肯尼亚蒙内铁路由蒙巴萨到内罗毕，中国交建用了两年半时间修建，完全采用了中国技术、中国标准、中国设计，由中国建设、中国运营。京沪高铁是目前世界上一次建成的线路里程最长，技术标准最高的高速铁路。马尔代夫中马友谊大桥，是一座建在珊瑚礁上的大桥。

　　主持人：所以，刚才刘总说中国交建的名片实在是太多了，随便展示了九张名片，每一张都是如此的熠熠发光，当中也有我们中国人的骄傲和自豪。

　　刘起涛：其实我们还有众多的名片，比如具有全球最强大的吹填造岛能力，同时我们也是全球最大的自动化码头的设备制造商。

　　主持人：看到这么多令中国骄傲的世界第一，我们知道你们的实力，但与此同时还想知道，这样的第一究竟是靠我们国企、央企这样的角色来造就的，还是真正靠自己的能力和实力来造就的。

　　刘起涛：中国已经是世界第二大经济体了，这样的背景给国有企业提供了广阔的舞台和空间，但我认为企业发展的核心还是自身的改革创新能力。以中国交建为例，我们能够取得这样的成就，就是因为我们牢牢记得要永远的改革创新，永远紧盯市场需求，不断地调整自己的供给能力，提高自己的核心竞争力，永不止步。原来，我们扮演的是承包商角色，所谓承包商就是政府和市场有需求、业主有需求，我们提供一流的产品就可以了。但是，我国经济进入新常态以后，中国发展的脚步开始进行调整，我们就在全产业链基础上提出了“五商中交”战略。“五商中交”就是在全产业链的能力上，承包商的基础上，还要做投资商、发展商、运营商，我们致力于给市场提供一揽子基础设施的解决方案。

　　主持人：让自己的角色不再单一。

　　刘起涛：不再单一。进入“十三五”以后，中国交建根据总书记治国理政新理念新思想新战略，调整了企业自己的角色和定位，我们叫“三者”定位。要做政府和经济社会发展急所的责任分担者，区域经济发展的深度参与者，政府购买公共服务的优质提供者。通过一系列的调整，人均产值、人均利润始终在业内全球对标排在前三位，我们众多的产品才能创新，所以才有了能够代表中国的这些中国名片。

　　主持人：对于习近平总书记提到的加减乘除的四则运算理论，我们应该是非常熟悉的，因为这就是指导央企实践的方法论。但是具体怎么做的，其实我们很想知道，所以今天准备的考卷上就是“加减乘除”四道题。请嘉宾任选两道你们最有感触的题目，来告诉大家，你们在加减乘除的四则运算当中如何承担起了国企的改革重任？哪些结构性的创新，让你们赢得了今天的现状？

　　刘起涛：补短板。因为中国交建所在的行业是一个充分市场化的行业，企业的短板是一直存在的，那就是全球化的短板。上海振华重工是中国交建旗下的一个制造业企业，全球80%以上的港口装备都是这家企业制造的。但是这家企业又有短板，在海洋重工领域是后来者，随着人类对海洋的开发，像海洋钻井平台、海底的铺管船，成为支撑人类海洋活动的重要装备。在这一块，中国起步是比较晚的，为了补齐这个短板，中国交建在2010年果断收购了美国设计公司F&G的全部股权，全球1/3的海洋钻井平台是这家公司设计的，振华重工拥有强大的装备制造能力，F&G拥有强大的设计研发能力，我们希望两家公司结合起来，能够在海洋重工领域把中国的短板补起来。这不但填补了中国交建的空白，也填补了中国在这一领域的空白。

　　主持人：所以这样的加法不仅加得很及时，而且加得很有效。

　　刘起涛：第二个短板就是我们的管理短板。中央企业大家都知道，在最早的经济布局中，都是“先有儿子，后有老子”，也就是先有的子公司，后来才打造集团公司，这就导致在管理上容易存在短板，导致“集而不团，各自为政”的局面，企业发展“攥不起拳头，形不成合力”。在这种情况下，我们进行了组织架构的重塑，在总部成立事业部，由事业部来统领各领域的发展，在地域上，成立区域总部，统领各区域的发展，中国交建范围内的企业如果在这一区域内发展，都要区域总部来统筹协调。再加上我们各子公司是由计划经济延续到现在的市场经济主体，就构成了一个“三驾马车”的发展体系。

　　主持人：接下来您的乘法当中体现出了什么样的创新？还是本来这当中就有创新两个字。

　　刘起涛：中国交建的主题词是“中国名片”，那么创新永远是企业前进的动力。我们一路走来，中国交建能够获得这么多名片，都因为不断创新。我举个例子，作为西部省份的贵州省实现了“县县通高速”，大家知道，贵州每公里公路的建设成本非常高，我们与贵州省政府共同创新，使它率先实现了“县县通高速”。

　　主持人：什么样的创新成就了贵州？

　　赵喜安：我们在贵州从2007年开始，全国第一个实施了高速公路的投资、建设、设计、运营一体化，当时要建立起这套体系是非常困难的。当时，国家的招投标要求每个阶段是分开招标的，一个大项目要被分成很多块。这样，像中国交建这种全产业链的企业就感觉没有用武之地了。而像贵州这样的省份又恰恰需要一套完整的体系，正在这个瓶颈期，中国交建和贵州省紧密配合，共同攻关，突破了瓶颈，把中国交建的全产业链要素和地方政府的政策优势结合起来，共同致力于落地地区的基础设施建设和开发，让贵州一下子成为西部地区第一个实现县县通高速的省份。这个经验后来被国家认可和采纳，这个模式现在大家都很熟悉了，也就是PPP模式，要知道，中国交建早在10年前就开始PPP探索了。

　　刘起涛：这个故事说明什么呢？作为一家充分参与市场竞争的企业，要始终瞄准市场不断变化的潜在需求，然后调整企业的供给方式和能力，满足市场的需求。在这个过程中，采用什么样的商业模式就能看出一家企业的定位，也就是企业在其中要扮演什么角色，是被动的还是主动的？这都需要不断创新，所以我认为，创新是我们企业核心竞争力中不可或缺的因素。

　　主持人：我想接下来我们可以在一个更复杂的算式当中去感受他们对于创新的理解，和他们对于创新障碍的一些突破。这回把“加减乘除”统一到了一道算式当中，麻烦各位再拿出我们的题板继续作答。

　　刘起涛：除了补短板、注重创新驱动，还要降成本。企业说到底还是经济组织，如果成本降不下来，什么创新、什么名片，都很难打造，所以还是要效益优先，这样才能保证我们成为产业引领者。

　　主持人：我知道在我们国企大家庭当中，其实掌门人常常会有机会做一个互换，所以今天我们就把这个假设放在我们的现场来，如果这一天来临了，你们希望换到哪一个国企的领导岗位上去实现他们的目标，或者完成一个新的梦想。

　　刘起涛：组织安排到哪里，我们就在哪里。企业家做到最后是有共性的，所以假如互换角色的话，我们都会把自己的一些企业管理经验带到另外一家企业，企业家一个非常核心特质就是对市场潜在的需求要有前瞻性的预判。

　　主持人：刚刚提到了企业家的特质，其实我们再进一步，想要问到企业家精神，尤其是国有企业的企业家精神，你觉得他需要拥有什么样的要素？

　　刘起涛：企业家对自己的企业要有清醒地了解，最核心的还是要瞄准市场潜在的需求，目光始终离不开市场，要敏锐的找到市场，打造企业的核心竞争力，然后满足市场需求。企业是一个周而复始不断提升的过程。当然，作为国有企业或者说是作为央企的企业家精神，我认为同时很重要的就是对社会责任和国家战略的担当，我们做每一件事情，不是要考虑短期内赚多少钱，而是思考企业长期可持续为国家和民族服务的能力。

　　主持人：改革，改革，总要革一些旧思想、旧体制的命，国企掌门人会有一天被职业经理人替代吗？

　　刘起涛：职业经理人跟国企掌门人，我认为到目前为止并没有天然的区别。国企领导人特别是像我们这个年龄的，几乎大学毕业就在市场经济的浪潮中游泳游过来的，如果把职业经理人跟我们完全对立起来，我认为有待商榷。以中国交建为例，中国交建是完全市场竞争的，不但跟民营企业竞争，还跟全球所有的同行企业竞争。既然是竞争，就要符合企业事业发展的客观规律，从这个意义上来讲，不管是职业经理人，还是国企领导人，都是经过市场历练后走到这一步的，我们大学毕业后从技术员开始做起，一点点积累市场经验，每一步都取得一些成绩，我们党选人用人都是逐渐把你选到这个岗位上，从这个意义上来讲，可能比简单的市场招聘更加科学。