聚焦江苏盐业改革发展

　　改革大潮像奔腾的长江潮水，推动历史车轮滚滚向前。2015年，苏盐集团把改革作为发展的动力，推进市场化经营机制、市场化干部人事制度、市场化考核评价和薪酬分配制度这“三项市场化改革”；抓好现代企业制度、内控体系、人才队伍“三大建设”；建立一套强有力的问责机制。这就是省盐业集团描绘出的市场化改革整体蓝图。

　　省盐务管理局局长、省盐业集团董事长、党委书记童玉祥指出，当前江苏盐业正处于生存与发展的关键期，要站在盐业体制变革后企业可持续发展的战略高度，坚持问题导向、市场取向，直面沉疴顽疾、机制弊端，以壮士断腕的勇气、舍我其谁的魄力，大力推进市场化改革。

　　改革激活一池春水，改革带来无限活力。苏盐集团面对新世纪盐化公司投资巨额亏损局面，7000苏盐人深化改革、攻坚克难、涅槃重生，迅速实现扭亏为盈，截至2015年12月底，集团实现营业收入45.68亿元，累计实现利润达1.81亿元，同比增长67.12%。

　　改革经营机制，促进转型发展

　　全面构建市场化的运营机制是改革的重中之重。苏盐集团为了主动适应国企改革和盐业体制变革新形势，把全面构建市场化的机制体制作为改革的第一要务，着力构建以效益为中心的全方位面向市场的生产、研发和营销机制，市场化运作的投融资、产业发展机制。以内部市场化运营管控为重点，深入分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，将面向价值创造的精益管理延展到生产经营所有环节。集团上下齐心协力，各单位积极行动，把经营机制改革落到实处，合理细分内部核算单元、经营单元和管理单元，细化分解生产、销售、成本和费用等各类指标，建立起内部市场化的组织机构和管理机制。

　　苏盐集团按照市场化取向，找准企业运营管理的薄弱之处，有的放矢地重点突破，用真功夫建章立制、强身健体。全面加强现代企业制度建设。切实提升应对体制变革的治理水平，完善协调运转、有效制衡的法人治理结构，严格执行“三重一大”决策制度；按照“产权清晰、权责明确、管理科学”的要求，全面落实企业法人、自负盈亏、出资者有限责任等制度。着力强化集团管控，加快由“战略+财务”向运营管控转变，将集团总部打造成为“战略决策、经营管控、资本运营、资源配置、财务管理”五大管控中心。按照精简高效的原则，优化机构设置，减少管理层次，提高企业运行效率。同时，全面加强内控体系建设。围绕风险点、突出关键点，排查财务管理、合同管理、担保管理、采购管理、投资管理、招投标管理、工程项目管理等制度漏洞，按照管用、可操作的原则，加快制定系统完善的内控制度体系。全面开展法律风险、财务风险等各类风险源、风险点的排查，着力防范各类经营风险。

　　市场化经营机制改革激发了工作热情，促进了转型发展，推进产业升级和效益提升。井神股份公司按照市场化的要求，以“华东地区盐碱生产研发龙头企业”为目标定位，围绕打造“两条产业链”，积极培育核心竞争力，全力打造现代盐碱循环经济产业基地。按照“卤水制碱、钙液采卤、碱渣注井、盐钙联产”的发展方向，通过“填平补齐”，着力打造“采矿—制盐、制碱、制钙—注井采矿”的循环经济产业链；充分发挥作为国家高新技术企业的科技引领作用，以及省级研发中心平台转化功能，延伸开发钙液井下脱硝、碱渣固结等具有自主知识产权的技术，加快推进液体盐、医药用盐等高附加值研发项目，放大产业化效果。同时，全力打造具有战略性竞争优势的产业链。充分利用矿区盐腔资源，结合技术创新和商业模式创新，开展采矿、建腔、能源储备这一前沿产业链的打造，积极培育“采矿—制盐—溶腔储油、储气、储能”循环产业链，推动国家油气战略储备库配套产业发展。2015年12月31日井神股份正式在上海证券交易所A股挂牌上市，成为江苏盐业第一股。

　　改革人事制度，促进人才建设

　　人才是发展的第一要素，是核心竞争力。苏盐集团把干部人事制度改革作为企业转型的基础，建立适应市场化要求的现代组织体系，根据经营需要优化设置组织机构。旗帜鲜明树立“德才兼备、业绩突出、群众公认”的用人导向，大胆启用那些面对急难险重任务、面对复杂矛盾问题，勇于担当、敢于负责的优秀干部，建立一套让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有位置的用人机制。

　　苏盐集团干部人事制度改革的第一招就是推行“去行政化”管理，建立健全市场化选人用人机制。集团公司党委决定，取消苏盐连锁公司总部、苏盐置业公司中层及以下人员职级，原有身份、级别进入个人档案，促使各级干部职工摒弃“官商习气”，由看重“行政级别”向看重“为集团创造价值”转变；重新设计业务流程、职能定位、人员配置、岗位设置，努力形成员工能进能出、干部能上能下的良性运行机制。作为专营体制下的国有企业，省盐业集团市场化改革着力打破全集团干部身份上的“铁饭碗”、职务上的“铁交椅”和分配上的“大锅饭”。

　　改革干部人事制度的第二招是实施全员竞争上岗和岗位管理，苏盐连锁公司总部、苏盐置业公司实施全员竞争上岗。市场化选聘市县公司经理各2名。2015年6月12日，集团举行市、县公司经营者岗位公开竞聘，从96位报名者中过五关斩六将的8名竞聘人员，面对集团领导和专家团队发表竞职演说，从容答辩，最后4名胜出。

　　经过改革，目前处级干部由2015年底212人减少到目前172人；苏盐连锁公司部门由12个整合为8个，管理人员由51人减少到28人，其他人员全部参与市场营销业务。通过实行双向选择，常州盐业公司机关管理人员由43人压缩到19人。

　　苏盐集团在改革用人机制的同时，研究制定人才发展规划，坚持市场导向，探索建立人才培养开发、选拔任用、激励保障等机制。加大对专业人才、经营人才、管理人才等紧缺领军人才的培育力度，组织实施重点人才培养工程。选拔一批45岁以下的优秀人才，在省委党校开展市场化经营能力提升专训，为优秀人才脱颖而出创造条件。集团党委审时度势，出台实施“十三五”年轻干部培养“7580”工程，坚持“敬业、专业、忠诚、激情、创新”的干部导向，用3-5年时间使集团中层正职75后、80后年轻干部不少于30名，其中75后、80后各占50%，为集团“十三五”改革发展奠定坚实的人才基础。

　　改革分配制度，科学严格考核

　　科学合理的激励机制是企业发展的动力。苏盐集团树立价值创造理念，建立健全市场化考核评价与薪酬分配制度。新出台的《基层单位综合业绩考核奖惩办法》，坚持效率、效益优先原则，侧重考核增量指标和均量指标，侧重与上年实绩水平纵向比较、与同类型企业横向比较，每年对全集团24家重点单位进行量化考核排名，对综合业绩排名前三位的单位，授予“综合业绩领先奖”并给予奖励；对单项工作业绩突出的单位，另设“最佳进位奖”和“特别创新奖”；对连续两年综合业绩考核排名末位的生产企业和流通企业，对其主要经营者给予免职、降职处理和相应经济处罚，有力破除了“干与不干一个样，干好干坏一个样”的“大锅饭”体制。同时，出台了各级干部和总部员工绩效工资发放改革办法，规范了干部履职支出标准，取消了不合理福利支出，全面推行薪酬分配与企业效益直接挂钩，每月减少干部预发薪酬达20%以上。

　　苏盐集团以利润指标为核心，建立一套科学合理、公平公正的考核评价体系，对集团每个经营单位严格考核，既看总量，更看增量和均量。面向全集团29家独立经营单位，建立体现经营者价值创造的综合考核奖惩办法，对位列前4名的单位领导班子、单位主要负责人给予重奖；对连续两年列末位的经营者予以淘汰，“就地卧倒”。遵循市场经济规律，完善经营者年薪制、岗位绩效工资制，促进薪酬分配向关键岗位、高难度岗位、高强度岗位倾斜。

　　苏盐集团还建立一套强有力的督查问责机制，形成齐抓共管的工作格局，形成强有力的执行、强有力的督查、强有力的追责局面。由集团纪委牵头，人力资源部配合，从二线干部中选派一批作风过硬、能力突出的人员成立督导组，定期到薄弱企业、重点单位进行工作督导。出台了《对党员干部不当履职行为实行问责的暂行规定》，新配备11名纪检监察人员，在不设纪委的经营单位设立78名兼职纪检监察专员，实现了纪检监察工作的全覆盖。

　　面对江苏盐业改革发展新形势，童玉祥强调，深化改革是一场长跑，目标不可能一蹴而就，道路不可能一帆风顺；要以“功成不必在我”的胸襟，做到蹄疾而步稳，坚持久久为功、驰而不息，为江苏盐业健康持续发展提供更强劲的新动力。佩杰行远

　　原标题:江苏盐业：深化改革，攻坚克难绘蓝图